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前言
通过不同层面的案例引入方法论，用以致学
供应链整体流程图?
供应链正反案例
供应链上的“玩家”，即供应链的成员。在前述供应链的定义里，包括了供应链常 见的成员，有供应商、制造商、分销商、零售商，以及最终用户，由它们共同组成了 一个“整体的”功能网链，这个定义从实体供应链的角度展示了供应链的成员组成
“牛鞭效应”是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无 法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大 的波动。
“神龙效应”，是由于供应链的流程较长、地域分布太广或者分工过细，而 使得供应链上的可视度不高，协调难度大，从而失去对供应链的控制
哪怕是在供应链运营上最卓越的企业，都在想尽一切办法来对抗“神龙效应”，因 为没有哪家企业敢拍着胸脯说：“我们企业对供应链了如指掌，毫厘不差!”笔者认为， 这种对抗，首先要从增加供应链的“可视度(Visibility)”着手。这也是供应链架构师的工作之一
案例1 :退货风波
2006年前后，笔者服务于一家美资企业，作为供应链经理，主要负责这家美资企 业在中国的原始设计制造商（Original Design Manufacture, ODM）供应商的建立和日常 管理工作，产品主要是消费类电子产品。由于公司旗下拥有的品牌在北美有很高的知 名度，产品往往都能在北美的众多大卖场里热销，公司的客户有Wai - Mart （沃尔玛）、 Target （塔吉特百货）.Circus City （电路城）等。因此，国内的众多供应商都表示了合 作的意愿。其中有一家知名本土企业，针对美国市场所钟爱的便携式DVD产品提出了 非常有竞争力的报价，双方高层很快就确定了合作意向并就合同细节展开了讨论。我方负责合同谈判的高层是一位律师出身的美国人，公司的高级总监，为人做事非常精 明强干。为了帮助公司获得最好的利润，他提出由ODM供应商负责承担终端客户的退 货退款成本。当然，作为交换条件，我方高层也承诺愿意承担所有退货的运费。于是， 迫切需要订单的本土企业在坚信“自我产品品质优良”的前提下，信心满满地签订了 长期的供货合同。而这恰恰为后来的合作风险埋下了定时炸弹……
起初的合作很顺利，由于价廉质优，产品的销路很好，很快地占据了北美市场销 量第一的位置。但没多久问题便接踵而至。本土企业由于缺乏国际市场的运作经验， 对欧美国家大卖场的退货条件不甚了解_ “无条件退货”是这些欧美大卖场里的典型做 法，大部分的民用商品，除了新鲜食品和汽车外，顾客在购买后的一至三个月凭购物 小票均可办理无条件退货退款，甚至是那些已经拆包使用过的产品，只要小票还在， 功能没有大的问题，只要顾客不喜欢、想退货，卖场的工作人员通常二话不说就会办 理退货手续。
因此，伴随着产品销量的快速上升，产品的退货量也急剧地增加。当退回的产品 运回中国工厂，ODM供应商顿时傻眼了！这些退回的产品中，大部分没有任何质量问 题，有的甚至连包装都未曾打开过，凭什么退货？然而，合同白纸黑字写在那里，不 论怎么理论，出身律师的高级总监都只有一句话：“我们是按合同办事的！” ODM供应 商在短短的几年里，因为这个失误而造成了近亿元的利润损失。笔者至今还清晰地记 得那一幕，双方管理人员最后一次开会谈判，对方的董事长，一位白手起家的年过七 旬的德高望重的企业家，拍着桌子怒斥对方高层“不近人情”。然而，生意归生意，人 情归人情，美国人办事看合同，中国人做事讲感情，双方无论怎么争辩，都谈不到一 块去。双方的合作于是走向了终结！
那么，怎么做才能规避这样的风险呢？我们再来看看另一个笔者经历过的例子。
案例2：翻新机成了抢手货
同样是经营消费类电子产品的品牌企业，许多公司会设立一个专门管理逆向供应 链的业务部门。每一台客户退回的产品，会被分为“未拆'包装”和“已拆包装”两 类，未拆包装的产品在销售地就可以直接通过电子商务网站或渠道代理商以折扣价销 售掉，免去了退货产生的长途运费；而已拆包装的产品，无论好坏都会发回原厂进行 检测、维修（通常只有原厂具备这样的大批量维修检测能力），并尽可能在制造地进行 销售。事实上，由于翻修产品的价格很低，有的公司甚至把它当作一项福利提供给员 工。公司每天都会开放内部竞拍网站进行内部销售，为了保证公平，每名员工每季度最多只能竞拍一台，多了还没有。因为价格比市场价格着实低了不少，但品质同样有 保证，往往是供不应求。另外，为了避免此类翻修产品流入市场与正品进行竞争，扰 乱市场，工厂会在每台返修机器的背面用激光雕刻上“翻新机”的字样，以区隔市场， 保护消费者和公司的利益。在这样的供应链设计下，公司不仅不会因为退货而造成损 失，甚至还能保证退回的产品可以赚取微利，加快公司的资金周转，为公司立下不少 功劳。
这里一正一反两个例子，或许能帮助我们更好地理解“逆向供应链的重要性”。然 而，至此，我们对于逆向供应链的解析其实还远未结束。笔者认为，我们的逆向供应链，其实还可以进一步细分为“宏观逆向”和“微观逆向”，而“微观逆向”远不止 退货那么简单，供应链架构师因此投入的精力极有可能大于“正向供应链”。
供应链金融的具体应用
案例3：让融资变得很轻松
罗毅是M公司的供应链总监，最近他正在着手规划公司B2B （企业对企业的营销 关系）电商平台的建设。M公司是国内知名的卫浴品牌，其下拥有300多万家经销商， 在全国建立了 30余个物流配送中心。其核心业务是四网，即虚网、营销网、物流网、 服务网的融合，通过虚实融合战略，为用户提供全流程一体化的解决方案。
从2013年开始，紧随着产业互联网的发展，M公司启动了 B2B电商平台的建设， 该电商平台的定位为集信息流、物流、资金流为一体的大型开放式服务平台。M公司的经销商可在平台上在线下达订单，并通过平台实现对订单、物流、资金等信息的实时跟踪。
罗毅是计算机与信息工程专业毕业的高才生，在进入M公司前有过多年的供应链 管理从业经验，从信息系统层面上架构三流合一的B2B平台对他来说难度并不大，但 是他却在一个关键性问题上卡壳了
M公司的经销商70%都是年营业额在百万级别的中小公司，对他们来说，客户和 渠道都相对稳定，根本没有动力去使用这个看上去更“先进”却无法给他们带来任何 附加价值的B2B平台。摆在罗毅面前的选择只有两个：①动用行政权力，强行要求所 有经销商必须进驻平台；②通过平台为经销商带来增值，让它们获得实实在在的好处。
强迫经销商就范不符合罗毅的性格。与其强攻，不如智取。为此，罗毅花费了大 量的精力来思考如何让B2B平台为经销商带来更大的价值。通过前期的用户调研分析， 罗毅认识到，融资难是M公司旗下众多中小经销商所共同面临的问题。这些中小公司， 虽然业务稳定，但依旧很难获得银行的贷款，他们用于周转的资金往往来自亲朋好友 或民间借贷，资金成本较高，周转压力大。那么，有什么方法能帮助到这些企业解决融资问题呢？
M公司作为国内一线品牌，资本雄厚，与多家银行都有着长期稳定的业务联系， 能够以比较低的成本获得资金。这几年，随着供应链金融的发展，M集团也在积极尝试这方面的业务服务拓展。然而，由于缺乏信息系统的支持，中小企业获得M公司融 资的时效性并不强；同时，由于银行无法深度介入M公司的供应链金融服务，获取具体的交易信息，并控制交易流程，导致M公司的授信额度并不高，很难将融资规模和 服务水平做上去。对于中小企业来说，这项服务更像是海市蜃楼，看上去很美，却可望而不可即。
罗毅想，假如能够借助这个B2B平台之势，把供应链金融的业务也整合进去，就可以借帮助中小经销商解决融资问题之势，顺利地把他们都导入到这个平台上来。但接下来一个新的问题产生了 ：有哪个银行愿意与M公司的B2B平台进行业务对接呢？ 供应链金融对于大银行来说也是新事物，虽然它们都纷纷推出了该项业务，但是无论 从流程上，还是系统上，似乎都很难找到能够与M公司的B2B系统进行直接对接的银行。这背后的原因，一方面是由于传统银行体制僵化、故步自封，另一方面也是它们基于风险控制的考量。
无独有偶，罗毅的大学同学丁贤正好是S银行的IT负责人，而这家商业银行的供 应链金融业务做得风生水起，尤其是它面向中小企业的供应链融资业务在行业内颇具 口碑。丁贤向罗毅介绍说，从2013年开始，S银行计划开始发力“电商+金融”的模 式，以金融功能为基础，与多方市场主体建立广泛联盟，整合各类服务，实现“三流” 合一，合纵连横打造产业链金融生态圈，构建一站式网络综合服务平台。罗毅一听， 喜出望外，这不正是他梦寐以求的合作伙伴吗？
于是，在双方的共同努力下，2014年S银行与M公司的B2B平台实现了无缝对接，双方共享订单、物流、资金等信息，合作推出“采购自由贷”。采购自由贷极大降 低了经销商的准入门槛，大幅简化了经销商的授信资料，对业务进行批量授信、批量 开发。经销商无须抵押，免担保，只要和M公司生意往来超过一年时间，不论经销商
谁能慧眼看穿供应链——抽丝剥茧走出误区 规模大小都可以向S银行申请融资，同时通过允许经销商随借随还，大大降低了中小企业的融资成本。借还款等操作都是线上完成，经销商从M公司的B2B网站在线发起 订单，到S银行的网络融资平台完成贷款交易，最快只要6分钟，用户体验良好。而S银行因为可以从M公司的B2B平台上获取经销商的背景资料，掌握真实的交易数据，并能够对收付过程进行控制，从而大大降低了业务风险。
在M集团B2B平台上线的庆功会上，罗毅笑着对丁贤说：“老同学，大学时代我 们联手打游戏可谓战无不胜，今天联手打通供应链，我们也一定力争上游。人生如此， 不亦乐乎哉！"
小公司的供应链管理
很多小企业，虽然承担了供应链上的某个环节的工作，但因其小，往往对供应链 不够重视，笔者多次听到小企业的老总在谈到供应链时，是一种若即若离的心态。在他们眼里，企业到了一定的规模才有所谓的“供应链管理”，而小企业现阶段要做的是 脚踏实地做好自己分内的事情，先把自己养活养好再来谈“阳春白雪”。
这多少有点本末倒置的意思，我们知道，企业家的视野和胸怀决定了企业能走多 远。供应链不是“高大上”和“阳春白雪”，相反，其对企业的意义好比血溶于水， 存在于企业的点点滴滴业务之中。它的存在不因我们是否关注它、重视它而转移。缺乏供应链的视野，无论规模大小，企业注定无法成功，或者即便一时成功也有可能是 昙花一现。
笔者作为国内商学院中首个“中国供应链管理研究中心”的发起人之一，有幸与 许多初创企业的创始人进行过交流，也收集了一些有趣的例子。
案例4：东文茶具
“东文”是一家年轻的电子商务品牌，创始人过去从未经营过茶具生意，他选择这 个项目的理由很简单：随着人们生活水平的提高，大家对茶具的需求和品位也会逐步 提升。茶具行业虽然品牌众多，但是国内真正具有广泛影响力和知名度的品牌还没有， 市场很分散，产品缺少文化内涵。因此虽然没有任何行业经验，他还是凭着自己在鞋 服行业里摸爬滚打的经验，大着胆子进入了这个从未接触过的行业。企业从2013年年 初创立，截至2014年9月总共才18个人，年营业额约为两千万元，算是一家刚刚起步 的小微企业。由于走的是网络销售，企业的经营模式也很简单：从各地生产商进货， 自己管理物流仓储和二次包装，通过网络渠道进行舖货。
别看企业小，经营模式也很简单，企业在供应链的运作上还是下了一番功夫的。
1.信息管理
企业的创始人之一曾经是国内知名软件的地区总代理，企业创立之初就引进了该 软件公司的电子商务解决方案，在商品管理、库存管理、分销管理、财务管理等方面 采用标准的运作方式，比同行站在更高的起点上经营和管理业务。
2.库存和采购管理
由于企业规模还小，企业的库存管理策略主要采用面向库存生产的模式（BTS）, 通过批量采购来降低采购成本，提高毛利率，而库存水位主要通过研究历史销售数据、 提升计划水平进行合理控制。与许多电子商务企业不同的是，为了减少市场波动所带 来的风险，企业对“双11”等促销活动并不会给予特别多的关注，而是更多地把精力
放在日常的运作上，也不会为了 “双11”而大量备货。
对于采购管理，企业的策略是尽可能和规模较小但是有意愿配合的供应商合作。 通过和供应商密切合作，降低采购批量，提升产品质量。
3.产品策略
创始人认为产品创新是企业成功最重要的驱动力，因此对产品研发特别重视。由于企业没有自建工厂，这种开发有时候是一种“产品搭配策略”，即把A供应商的产品 （如茶杯、茶壶）搭配上B供应商的产品（如茶盘）来进行组合销售，取得了非常好 的效果。为了配合这种组合策略，企业在ERP系统以及仓储物流体系上做了特别的设计，能够让不同供应商提供的SKU （ Stock Keeping Unit）信息在企业的ERP系统上进 行整合，并在仓配环节对物料进行合并。
为了进一步提升产品品质，并打造有差异化文化特点的产品，企业甚至考虑自己 组建工厂，以整合上游资源，提高企业对于产品和供应链的掌控力。同时，企业也在 积极筹备扩展线下的门店，通过“直营店+加盟店”的模式，与最终客户面对面地交 流，更好地传播品牌价值。
东文的案例告诉我们，麻雀虽小，五脏齐全，往往企业越小，在供应链上的影响力越弱，越需要良好的规划和策略准备，以此来获得供应链伙伴的支持和认可，推动企业进一步发展。不论企业大小，供应链管理都应该是一个“想清楚了就做，边做可以边学习，边做可以边改善”的过程。
供应链上往往成员众多，很难有企业能够“通吃”整条供应链，把上下游所有 的环节都拿来自己做，因此，供应链管理不是单纯的企业管理，而是对整个链条的 统筹管理。“供应链架构”是一个价值发现和价值分享的过程，在搭建供应链架构时，首先应当从这个角度，发掘供应链成员存在的价值并与其分享供应链的风险和 收益，在这里，可以用上“价值流程图（Value Stream Mapping）” “价值工程/价值分析（VA/VE）”的概念。简单地来说，需要从“端到端”的角度，根据供应链的流 程进行展开，剔除或整合那些不增加价值甚至是产生浪费的流程和供应链成员，而 保留那些为供应链创造价值的部分，使其形成一个精简但不缺失应有功能和价值的链条。
至此，我们深入地探讨了供应链的定义，并为供应链架构师在搭建供应链时提供 了一些基本的思路。我们不难发现，在字面含义上看似很容易理解的内容，在实际工 作中其实还存在着很多值得探讨和深挖的内涵意义。这些容易混淆和被误解的概念, 往往会给我们的工作造成诸多的困扰，带来不小的麻烦。因此，教科书提供给我们的 仅仅是一个工具，用好这个工具，理解工具背后所蕴含的深层次意思，学会活学活用， 才能真正在我们的实际工作中发挥出巨大的效力。
O2O供应链系统架构设计
案例5:美团o2o
美团借助平台的优势与商家展开合作，将约定的合作方案落实到纸质契约。彼时用户还不能直接看到或购买这些契约上的合作方案，需要一个电子化的生产过程。这个过程完成两件重要的事情，一是将拟定的方案细化，让消费者能看到详尽的图文描述，价格，购买限制等等。二是审核这个方案，确保它在法律上有效，在财务上可靠。完成这个生产过程后，用户就可以到美团的C端，例如手机APP或美团主站上看这个方案并发起购买，产生一笔交易。到具体的门店进行消费时，就能得到方案中商家许诺的服务。这一系列的过程：合作，交易，消费都是紧紧围绕一个概念发生的，那就是项目。这个项目的生产过程，就是美团供应链。
这个生产过程由哪些角色参与了哪些事，生产出来的项目又是什么呢？以传统团购为例，一个经典的上单过程由美团在城市端的BD（业务拓展人员）发起。BD和商家达成合作意向后签署一纸合同，再到美团的业务门户录入这次合作和详细方案，然后提交总部审核。审核人员根据审核手册做出判断，如果本次合作和方案可靠合法就将其审核通过。审核通过的方案再经过CMS（内容管理系统）完成标题图文的包装和各个C端渠道的适配，一单项目就生产完成了。可以看到，这个过程涉及多个业务环节和人员角色，如果能提高其中一些环节效率或减少人员投入，将成为公司的核心竞争力。?
构建 O2O 生活服务模型?
美团供应链系统其实也不是一蹴而就的。从糙快猛的作坊式开发，到今天搞架构搞模式搞生态，供应链系统的进化是一部可歌可泣的血泪史。在经历品类猛调，渠道猛扩之后，技术一路小跑却依然跟不上产品的迭代速度。当时系统已经积攒了历久弥陈的代码和逻辑，在新需求面前难于招架、步履维艰。这时我们意识到出了问题。飞速行驶的火车就无法优雅地换轮子吗，业务多次迭代后系统就必然动态不得了？答案必然是否定的。供应链技术团队在痛定思痛之后选择了一条最难但也是彻底解决这个问题的道路：给O2O行业的各业务生态建模，抽象出产品中心。
我们以多售卖方式的酒店为例来看看产品中心的映射关系。对商家而言，能提供的服务单元包括大床房，酒水，早餐，WiFi。这些服务按照商家的销售意愿组装成销售单元进行售卖，如大床房+早餐、大床房+WIFI、大床房。对C端用户而言，感知到的就是销售单元，享受到的是销售单元内涵盖的服务单元。需要销售端感知的限制被抽象为销售规则，需要消费端感知的限制被抽象为消费规则，售卖方式被抽象为价格规则。这些规则可以被统称为SKU属性。销售单元适配上不同的SKU属性，就成为不同的C端产品。
审核流程可配置
不同的业务渠道对上单审核的卡控要求不一。以今年的新业务形态买单为例，从产品运营层面就已经决定毛利、敏感词等方面的可靠性，只需要总部的编审人员审核方案数据一致性。而团购渠道历史悠久，方案覆盖的场景复杂多变，需要城市端做出初审，再交由总部的中台人员代运营。但这些审核过程又不是静态不变的，一旦线下上单场景发生调整，线上的审核也需要立即跟进调整。这对供应链系统提出的要求就是：审核过程可配置。
事件驱动，过程解耦
针对审核过程动态可配置的目标，我们引入了工作流。为不同的业务渠道设计不同的审核流程：有哪些审核节点，每个审核节点由哪些人员角色操作，每个审核节点在通过或驳回后的流向，都可以动态配置，分分钟搞定。
剖析B2B供应链网站系统整体架构
B2B供应链管理系统商业逻辑比较复杂，需求变更快，代码的维护和功能扩展一般会占用整个应用生命周期80%-90%的时间。所以，只有一个灵活性高，扩展性强、方便维护的架构才能适应B2B供应链平台的发展要求。目前国内B2B供应链平台系统可谓是五花八门，怎样根据自己的需求选择，做到以上几点是很重要的?
供应链架构思维树
供应链架构是一项艰巨而复杂的工作，需要考虑的问题和因素很多，经验不足 的人往往不知道从何入手，朝什么方向推进，要达到什么效果。为此，我们需要有一套标准化的工作方法，用来指导架构师的工作，并确保架构师尽可能考虑周全， 少犯错误。为了便于记忆，笔者开发了一个思维导图，如图所示，因其长得酷 似一棵树，所以把这个工具命名为“供应链架构思维树（SCM Architecture Thinking Tree, SATT）”。
我们设计了三条 原则，即可视化、可感知、可调节，简称VSAO我们在整个架构的过程中都需要遵循 这三个原则。诚然，能完全符合VSA的要求相当困难，但是它决定了这棵大树未来的 高度。
第一步：业务模式变革分析。
供应链架构搭建是一个从上至下（Top-Down）的过程，我们也可以把它称作为“顶层设计”。这与供应链创新不同，供应链创新则是从下往上（Down.Top）发力。
| 因此，在这个阶段，我们应当搞清楚以下几个问题（5W1H）。 | ||
| (1) | What— | 一有什么变化或新的需求？ |
| (2) | Why— | -为什么有这样的变化或需求？ |
| (3) | When | —什么时候发起？ |
| (4) | Who— | -谁是发起者或利益相关方？ |
| (5) | Which- | ——哪些地方可能会受到影响？ |
| (6) | How | -如何进行变革来满足需求？ |
需要指出的是，我们对供应链架构可能会有一个误解，以为只有当企业在搭建整 体业务模式或是对业务模式进行大手术、大变革的时候，才需要进行供应链架构的规 划设计。这种认识所带来的后果是，对于一些业务模式上的小变化、小变革没有引起足够的重视，仅仅在业务层面上贸然地做了决策，而忽略了其对供应链结构的影响， 最终造成重大的损失，笔者曾无数次地看到过这些“血淋淋”例子。因此，需要强调 的是，业务模式分析针对的是所有对供应链结构能产生直接或间接影响的或大或小的业务决策。
第二步：供应链模式变革分析。
供应链模式变革分析，是由业务模式变革分析所导出的。其重点关注如何在供应 链上实现和满足业务模式所提出的新的需求和变化，包括以下内容。
（1） 对正向与反向供应链的影响分析。
（2） 对供应链上协同关系的影响分析。
- 对供应链推拉模式的影响分析(推拉模式、推拉耦合点)。
- 对供应链上的库存配置策略的影响分析(配置点、水位等)。
- 其他必要分析，如釆购策略、分销策略、物流配送策略等。
业务模式的变革可能对供应链的战略和运营模式带来新的变化和挑战，它可能影 响我们正向与反向的供应链模式，影响我们与上下游的协同关系，影响推拉结构，进 而影响库存配置策略、采购策略、分销策略、物流配送策略等。
第三步：三流集成设计。
在明确了供应链的运营模式后，下一步就是进行三流集成设计。这一阶段做的 是细活，但是思考得越细越深，将来出问题的概率就越小。不排除在这一阶段，我们的设计会与实际情况有所偏差，但万事预则立、不预则废，准备充分再上战场永 远比毫无准备的人成功的概率要大很多。从另外一个角度来说，设计与实际偏离的 主要原因还是准备不充分，或者是经验不足，解决这个问题的最好办法就是讨论， 你把你的方案拿岀来，我把我的想法提出来，通过多次头脑风暴，汇集各种声音， 容纳多方意见。
在三流集成设计阶段，主要包含以下工作。
- 绘制供应链集成设计图(ISCB)
- 规划正向和逆向供应链的具体流程，例如：
- 规划资金流要考虑信用、风险的控制；
- 规划实物流要考虑外部、内部的流程整合与分割。
- 规划信息流要考虑通信、接口的耦合能力。
- 三流的相互关联与匹配设计。
- 考虑三流的速度、成本、质量等的平衡。
- 采用自动化还是手工流程。
- 流程的主要负责人/部门，流程的相关方。
- 流程的输入和输出，以及内部逻辑。
这里每一个点都可以展开来讨论，但限于篇幅，我们重点讨论两个内容。一个是 供应链集成设计图(Integrated Supply Chain Blueprint, ISCB),另一个是在第一章里还 未充分展开讨论的逆向供应链。这两部分内容将在本章第三节和第五节中展开详述。
第四步：供应链控制流程设计。
供应链控制是我们在供应链上主动设计的一道防线，用于规避风险，减少失误。 我们常说，企业家的生意可以做得很大，但是生意越大，企业家越可能睡不着觉，半夜里做的最多的恶梦就是自己辛辛苦苦创办起来的公司，一夜之间轰然倒塌。企业瞬间崩盘的例子数不胜数，远的如安然事件，近的如福喜事件、天津港爆炸事件，这些 都一再向我们敲响警钟，提醒我们要关注供应链的风险控制。
案例6：安然公司
美国安然公司曾经是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志 “美国500强”的第七名，也是许多知名企业首选的“优秀供应商”。2001年，这家全球领先企业突然向纽约法院申请破产保护，该案随即成为了美国历史上最大的一宗破产案。
究其原因，竟是为了抬升股票价格，公司高层一次次地编造假账、一次次地铤而 走险，最终导致缺口过大而遭受到投资者的质疑。可笑的是，最初提出质疑的并不是什么大人物，也不是公司的客户，而是一名短期投资公司的老板，正是因为他的不断质疑，美国证券交易委员会才开始介入了调查。
安然事件给美国股市和企业界造成了很大的震动，为了避免类似的事情发生， 2006年美国颁布了 Sarbanes - Oxley (SOX)法案，即萨班斯-奥克斯利法案，该法案 要求所有上市公司都必须向美国证券交易委员会上交内部会计控制有效性的报告，并 且规定了对违反行为的刑事和民事处罚规定。特别需要指出的是，SOX法案在其401 (a)、404和409章节对供应管理也提出了具体的要求，例如为了预防、阻止和发现欺 诈，SOX要求有权利采购商品或服务的人不能接受并为商品或服务付款。在SOX中还 定义了所谓的“重要事件的及时汇报”规定，例如供应商交期延误或者外包合作者不能提供产品和服务，从而造成采购方收益损失，这类事件应当被当作重要事件在内部 控制报告中予以汇报。
案例7：福喜公司?
2014年7月20日，据上海广播电视台电视新闻中心官方微博报道，麦当劳、肯德 基等洋快餐的供应商上海福喜食品公司被曝因使用过期劣质肉被调查。上海市食药监 局经过初步调查表明，上海福喜食品有限公司涉嫌组织实施违法食品的生产经营，并查实了 5批次问题产品，涉及麦乐鸡、迷你小牛排、烟熏风味肉饼、猪肉饼，共5108 箱。上海市公安局依法对上海福喜食品有限公司负责人、质量经理等6名涉案人员予 以刑事拘留。
福喜事件暴露出了跨国企业在质量控制和供应链管理上存在的巨大漏洞。有趣的 是，这些自我标榜为全球标杆企业的跨国公司，无论是福喜公司还是其客户麦当劳、 肯德基等，他们在所谓的“严格的”质量控制、采购验收等多个环节都未能及时发现 问题。因为业绩压力、成本压力，质量管理人员放松管控，过度依赖单一供应商，过分依靠供应商的自我管控能力，这些都是造成供应链崩溃的罪魁祸首。
供应链的风险控制主要回答三个问题：
- 控制点设置在哪里？
- 使用什么控制方法最有效？
- 如何设计控制流程？
在供应链流程设计阶段，我们已经绘制出了 “三流集成设计图(ISCB)”，这张图 不仅可以用来描述复杂的流程，还能够用于绘制“供应链控制图谱(Supply Chain Control Map, SCCM)”。控制图谱和集成设计图的唯一区别就是多了控制点以及控制方法， 在图中标注岀来，简单明了便于理解。关于供应链控制图谱(SCCM)我们将在第四节 里详细阐述。
有四种最常用的供应链控制方法：测试与试运行、过程控制、定期/不定期审核、 补救修复，也可以简单归类为三类：事前控制、事中控制和事后控制。我们应当尽可 能地将控制重点放在事前控制阶段，因为此时的投入最少、效果最好。
第五步：成本/资源需求分析。
从某种程度上来说，供应链架构师的工作也是一项艺术，需要懂得如何权衡取舍， 懂得在成本和效率之间取得平衡。
成本测算是架构师的基本素质，在完成了一项设计之后，我们应能估算出这套方 案需要投入的成本和产生的收益到底有多少，符不符合企业的目标和预算。企业的高 层凭着这份成本分析数据，可以快速地做出决策。成本/资源需求分析包括以下一些 内容：
- 项目周期测算；
- 硬件、软件的投入估算；
- 人力投入、工作量分析；
- 相关支持性工作的资源投入；
- 使用成本(保养、维护、升级等)；
- 其他费用(如差旅、培训等)；
- 资金成本、营运资本测算；
- NPV、IRR等(净现值、内部收益率等)的测算。
成本/资源需求分析是整个思维树的最后一步，缺少了这部分工作，整个体系架构 就是不完整的，甚至是脱离实际的。因此，它是整棵大树的树干，由它支撑起了整棵 大树重量。
总原则：VSAO?VSA由三个英文词汇的首字母组成，这三个词分别是“Visibility (可视化)” “Sensibility (可感知)""Adaptability (可调节)”。
1.可视化
可视化包括三个维度，分别是“账实可査” “数据准确” “全程可追溯”。“账实可查”指的是我们不仅知道实物在哪里、有多少，还能从系统中查到对应的信息，这两 者是完全匹配、相互依存的；“数据准确”指的是供应链数据的高精度，这里的精度要 求不仅体现在账实之间，还体现在不同的IT系统之间，都要达到一定的精度范围； “全程可追溯”指的是我们不仅要知道实物在哪里、有多少，还要知道它们是从哪里来 的，下一个时间点要去向哪里，全流程的数据都可以追溯得到，并保持一致性C
越复杂的供应链系统，越要在可视化上面下足功夫。很多人乐观地认为，供应链 上只要有一套好的系统，“账实可查”“数据准确”“全程可追溯”都可以实现，其实 不然。即便是世界500强企业，也无法做到100%的可视化。
这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起， 为RCA ( Root Cause Analysis)根本原因的分析和査找带来了巨大的挑战。人(People) . 流程(Process)和系统(Tool),我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视 化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。
2.可感知
“可感知”指的是，我们是否有能力快速捕捉到供应链体系中出现的问题，并为下 一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”，但却建立在“可视化”的基 础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的覆盖面有多宽，清晰度有 多高，表示了我们的可视化程度有多高，但是仅仅有全面覆盖的摄像头，却不能保证 商场不丢东西，还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像捕捉 系统，能够对可疑事件进行分析，并及时对风险进行预警和报告。
在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了 B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，当我们的某个供应商 的准时交货率低于目标值90%的时候，触发了采购人员的调查动作，以及后续的改 善动作。
3.可调节
可调节也被称之为供应链的柔性(Flexibility)。好的供应链架构设计应遵循结构化 或模块化的设计原则，体系内部逻辑清晰，具备可拓展性。当客户的需求、市场条件 等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。例如，某个客户突然下了一个 急单，交期比过去缩短一半，但是客户愿意为此多付10%的价钱〃对于缺乏柔性的制 造商，即便增加10%的价格也很可能无法覆盖因为交期缩短所带来的高额的原材料空 运费用。但是，假如我们在工厂的附近还有一家新引进的合格供应商，虽然价格略微 高一些，但对于这个订单来说，就解了燃眉之急。也就是说，新供应商的加入，提高 了我们供应链体系的柔性，使我们能够根据客户的需求进行一定程度的调整。
VSA原则(可视化、可感知、可调节)是整棵大树的土壤。树苗再好，阳光再充 足，假如没有好的土壤，也不可能长成参天大树。因此，假如不遵守VSA原则，即使 三流集成规划怎么做——善用工具讲究方法 企业完整的供应链体系这棵大树被设计出来，也会因为先天不足或营养不好而长得不 髙，或者是普普通通、与别的树木并无太大区别。所以，VSA是精益求精的原则，能 为企业持续经营带来巨大好处。
至此，我们对供应链架构思维树(SATT)做了简单的介绍，其中涉及绘制供应链 集成设计图，逆向供应链规划等内容，我们会在接下来的章节里详细介绍。作为工具， SATT能帮助我们把复杂的供应链架构工作清晰地分解为5个步骤和3个原则，简化了 设计流程，同时避免了规划工作中的疏漏。
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三流集成规划怎么做
那么供应链管理到底管什么呢？答案说起来很简单，既然供应链是由“信息流、 实物流、资金流”所组成，供应链管理的对象就应当是这三个流（当然，也可以加上 商流和服务流），但是这个回答比较抽象，很难指导我们供应链架构师的工作。因此, 我们需要再往前走一步，深入地来进行探讨。
在实际运营中，供应链架构师很容易步入一个误区，即“三流分割一一分别讨论、 分开设计、分开实施”。一个典型的例子，笔者曾受邀为某大型企业的供应链规划项目 提供咨询，在副总完成商业模式分析与介绍后，总经理很快就给各部门布置任务了： “请IT部门负责ERP系统的规划和升级，物流部门负责物流体系的设计，财务部门把 资金这块掌控好，大家分头行动吧!”表面上来看，这样做分工明确、各司其职、效率 高且责权清晰，但如果按照这样的思路走下去，几乎可以断定，项目实施会困难重重。 作为顾问，我不得不在会后与总经理进行单独沟通，建议他指派大项目经理，负责在 商业模式的基础上，对供应链架构进行全盘规划，对“信息流、实物流、资金流”进 行统筹设计，而这正是供应链架构师的职责所在。
之所以要进行系统的“三流的集成规划”，是因为信息流、实物流和资金流这三 流，好比供应链上的三兄弟，虽是一母所生，但各有各的特点，各有各的“脾气”，一 旦合不来还常常打架；反之，若兄弟齐心，其力却能断金。我们首先来看看这三流到 底有哪些特点？
首先是三流的流动方向不一致。这个我们在第一章曾提到，实物流和资金流是相反 的，如果不考虑逆向供应链，实物流和资金流都是单向流动，信息流则是双向流动的。
其次是三流的流动速度不一致。举个例子，我们上网购买一台电视，往往信息流和资金流的流动速度都很快，交易和付款可以在瞬间完成，但是实物流就相对比较慢。 有些商家考虑到配送的成本，还有可能会把货物大量归集后再统一配送。由于流动速 度不一致，导致我们无法对三流进行匹配，大大增加了三流集成的复杂性。
再次是三流的流经路径不一致。信息流所经过的节点，实物流未必要实际经过， 资金流也有类似情况。举个简单的例子，一家位于北京的商贸企业，收到了上海某客 户的订单，需要一千辆自行车，这些自行车的实际制造商位于昆山。按照传统贸易的 做法，所有自行车都会被送到商贸公司位于北京的总仓里归集后，再发往全国各地， 这里面也包括上海的客户。但是如果我们做一个调整，由北京的商贸企业指定第三方 物流公司把自行车直接从昆山发往位于上海的最终客户，物流费用将大幅下降。与此 同时，由于有税务的要求，信息流和资金流还是得流经北京的商贸公司，由商贸公司 开具发票、发送送货单据等。这样一来，供应链的三流在路径上产生了差异，物流 不需要经过北京，但信息流和资金流却又必须经由北京公司（某些企业会建立所谓 的“虚拟仓库”，即实物流不经过但信息流经过的仓库）。这里只是举一个简单得不 能再简单的例子，在供应链的实际规划中，由于往往受到税收筹划、信息归集、物 流调配等各种因素的制约，三流的路径将发生巨大的差异，这给供应链架构带来了巨大的挑战。
最后是三流的目标不一致。如前所述，实物流好比“搬运工”，它的目标是尽可能 地少动，甚至不动，以提高效率并减少成本；信息流好比“情报员”，它的目标是及时 准确，并具有良好的可视度；资金流好比“出资人”，它的目标是给体系注入源源不断的动力，加快体系的循环运作，并从体系中提取可实现的利润。由于目标不一致，三 者在规划时往往会产生矛盾甚至冲突。例如，为了提高信息的准确性，信息流的架构 尽可能要简单，以减少系统冗余，提升系统精度；但是，如果从资金流的角度来看， 我们有可能需要配备严格的资金管理和监控制度，这无形中又增加了信息系统的复杂度。这两者形成一对矛盾体，如何取得平衡？我们必须站在供应链的高度来权衡和决 策。如果按照传统的思路，财务部门负责资金管控、IT部门负责信息系统建设，两者 的矛盾将很难调和。
有挑战才有魅力！ “三流集成规划”是供应链架构中最具创造力的工作之一。优秀的架构师可以在这个环节中，通过奇思妙想来架构并优化系统结构，还能同时满足三流的各个目标。当然，这对架构师的规划经验、系统性和创新能力都提岀了很高的要求。正是由于这个原因，具备这些能力的架构师在市场上十分紧缺，对于企业来说也往往是千军易得，一将难求！
拓展阅读
“互联网+ ”焦虑症
许多企业家最近都患上了 “互联网+”焦虑症。打开电视，点开微信，翻开报纸， 满世界都在谈论同一个词——颠覆：制造业将被“工业4.0”所颠覆，服务业将被 “平台”所颠覆，金融行业将被“互联网金融”所颠覆，就连街边卖菜的阿姨，都会 笑眯眯地请您扫个二维码，享受一下她们新鲜出炉的“定制菜篮、送货上门”的App 客户端订货服务，大有颠覆小区菜市场之势……“互联网+”的浪潮之下，似乎只有傻子的脑子不会被“颠覆”。加上近几年经济若显疲态，企业家的日子本来就不好过， 再被马云、马化腾巨星般的成功不断地洗脑，企业主们都开始坐不住了。
“焦虑”本是中国人的常态，无可厚非。甚至相比安逸得多的欧洲人来说，正是因为骨子里的“焦虑”，才成就了我们这个生生不息、劳碌不止、奋进不懈的强大民族。 因此，焦虑并不可怕，可怕的是焦虑之中我们做了错误的判断！而最致命的判断之一， 就是基于“颠覆”假设下所做的商业模式的判断。所谓颠覆，即让事物的本质发生根本性的改变。这是一个非常极端的词语，因为它涉及了事物的“本质”。那么“互联网+” 真的就有那么大的神力可以颠覆所有行业的“本质”吗？好比原本我们做的是家具制造业，因为“互联网+”来了，我们也必须得“互联网+”，开个网站、上个手机App 什么的，把中间的代理能砍则砍，尽可能直接面对终端客户，不然好像我们根本配不上这个时代？如此基于“颠覆”假设下的判断，是对是错可能众说纷纭。笔者尝试从 供应链的角度，斗胆做一番探讨。
供应链是实物流、资金流、信息流（三流）的集合体。基于这个概念，我们会发现，每一次工业革命其实都只是改变了三流的形式（成本、速度、效率等），而并未改变三流的本质。“工业1.0”和“工业2.0”，前者通过水力和蒸汽机实现机械化，后者通过电力驱动大规模的生产，它们更多的是对实物流的效率的提升；“工业 3.0”与“工业4.0”，前者通过电子与信息技术使制造过程自动化程度大幅度提高， 后者是通过物理信息网络促使实体物理世界与虚拟网络世界进行更加广泛的融合， 它们更多的是对信息流的效率的提升。因此，从“工业1.0”到“工业4.0”，我们 其实都在做着同样一件事情，即加速供应链三流的集成效率。而类似地，不论是大数据也好，互联网金融也好，还是“互联网+”也好，也都在做着同样的事情。因 此，企业所真正应当关注的应该是“供应链三流的集成效率”，“互联网+”仅仅只 是其中的一个选项。
马云其实也很焦虑！从阿里巴巴近几年发生的几起并购与战略整合来看，马云内 心的焦虑暴露无遗。从2013年5月阿里巴巴与三通一达、银泰等宣布组建“菜鸟网络”，到2013年12月投资海尔旗下日日顺物流，到2014年5月投资卡行天下，以及随后对新加坡邮政的投资，到最近阿里与苏宁的联姻，马云都在不断针对其最为薄弱的 “实物流”打着兴奋剂、吃着补药。因为他非常清楚，围绕满足终端客户核心价值的竞争是一场马拉松式的长跑，而决定他在这场角逐中能跑多远的核心能力是阿里巴巴整体的供应链效率，而不仅仅是它的互联网运营能力。
在零售行业（阿里的主业）内，京东的步伐虽然走得慢，却似乎更加踏实稳健一 些。与阿里的平台化不同的是，从一开始京东便朝着自建物流、重资产的方向拼命投入。刘强东曾经说过：“京东的由来，其实非常的简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成 本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值，其遵循的仍然是零售行业的本质规律京东的发展壮大从未离开过这个本质，未来也必须围绕这个本质。我一意孤行地要自 仓配一体的物流体系，决定做这一切的出发点只有一个：我们要提供越来越好的顾 客体验如今，在零售行业内，京东是唯——家既拥有强大的网上商城，又具备从仓储、运输、配送到提供大件物流以及增值服务的仓配一体的真正的三流合一的供应链 企业。虽然它如今在中国的电子商务领域只能排行第二，却因其拥有强大的物流体系而具备了后发制人的优势，这给阿里着实造成了不小的压力。于是，我们看到了阿里 疯狂地入股物流企业，希望通过各种途径补上短板。因为马云知道，随着人们消费水平的升级，未来的零售行业比拼的是谁能给客户带来更好的体验、更好的价值，而不仅仅是低价。然而，相比京东通过自建而逐步搭建完善起来的物流体系，马云通过收购的方式虽然较快，但是整合的风险与时间成本一定不低。
这个案例告诉我们一个道理：不论是+互联网，还是+物流，抑或是+金融，都只是在信息流、实物流、资金流上加上了新的工具，通过创新提升了供应链三流流动 的效率。然而，供应链的本质从未发生过改变，行业的本质也从未发生改变！这个本质即：通过提升三流的集成度，提高效率、降低成本，从而提升客户价值Q任何一种商业模式，只要它能提升客户的价值，都是创新，而与加不加互联网无关。
因此，决定“是否要加”以及“加什么”的前提，不是潮流、不是跟风，不是对手做什么我们也得做什么，而都应当回归到行业与供应链的本质上来。然而，有太多 的企业在这一点上犯了迷糊，从而酿成大错。例如，在企业最需要完善的ERP系统上舍不得花钱，却耗费资金建立移动App；再如，在原本传统领域内的客户还无法很好地满足服务的情况下，转型去做电商，直面海量但需求更加复杂的“长尾”客户；还有的企业，连标准产品的品质都还做不稳定，却跟风要开始试水做“C2B （消费者对企 业的电子商务模式）定制化生产”。
事实上，我们仔细回顾一下，电子商务、定制化生产、大数据、供应链金融、物 联网、3D打印等都不是这几年才出现的新概念、新技术。早在二十多年前，戴尔就通 过电子商务实现了电脑的C2B定制化生产；而沃尔玛通过对大数据的挖掘与分析，将尿不湿和啤酒放在同一个货架的案例，也是多少年前的老故事了；再看看供应链金融 的最佳实践者UPS （美国联合包裹服务公司），在1998年就成立了资本公司运营金融业务；而说到3D打印，早在2000年笔者所在的企业就已经将其运用到工业模型的制 作中来，只不过那时候的成本高出现在许多。
我们之所以热衷于跟风、跟概念，并不是因为这些概念有多新，而是我们太浮躁， 太容易被潮流带着走，不是以一种细水长流、精耕细作的方式来经营企业，而是看着 什么热闹、什么赚钱，就做什么。反观欧美国家，我们发现，并没有出现所谓的全行 业“互联网+”的浪潮，也没有出现所谓的全民族创业的浪潮，而是在企业的经营细 节上保持专注，稳步前行。未来，新概念、新点子依旧会层出不穷，这是我们这个时 代的特征。然而，面对浮躁和狂热，需要的是冷静的思考，需要的是回归事物的本质。 “互联网+”时代，我们应当少加一些焦虑，多加一些理性。
参考文章?
https://zhuanlan.zhihu.com/p/94824050
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