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业务中会有两种衡量标准：一种是业绩评估，另一种是情报提供。聪明的首席信息官需要双管齐下。

Peter Drucker有一句名言：如果事物无法衡量，就无法管理。但是如果我们一直在衡量错误的东西呢?

足球场上“封闭空间”的概念就是一个很好的例子。限制对方传球选择的能力是取得成功的关键因素，因此，衡量一个球队可以创造的控球失误数量就是这种能力的有力指标，但它却不能衡量获得这种能力的进展。

将关键成功因素和关键绩效指标结合起来，是朝着某个目标取得进展的有力工具。然而，只有当成功因素和关键绩效指标与组织目标的基本要素相关时，该工具才会有效。

在我们足球的例子中，目标可能是提高球队的传球能力。提高传球的目标可以包括三个旨在提高控球能力、体能和空间意识的举措。进攻和进球都支持控球比赛的策略(与防守反击的策略相反)。

实际上，教练会为球队制定一个策略，在这种情况下控球，并制定一个能够提高球队能力的目标和计划，这样球队就可以采取这种策略来打控球比赛了。

组织计划(一种战略)是一个由框架目标和计划组成的概念，旨在实现这些目标，这一概念也适用于企业。公司管理人员必须选择一个他们认为会给组织带来成功的战略，然后他们还必须制定计划来提高组织的能力，以便实施该战略。

在情景感知时代，业务经理们更喜欢做出数据驱动的决策，因为这些决策会被认为是最没有偏见的，因而有望产生更好的结果。决策可以是关于任何利益相关者或资产类型的：

上述决策表中的每一项都可以由一个成功因素和一个绩效指标来确定。

例如，使投资回报最大化的一个成功因素在于使风险最小化;因此，相关的业绩指标就可以是预算与实际成本差异的度量。而在情报方面，资源分配的成功因素是对价值主张的理解;相关的绩效指标是衡量所有步骤在提供该产品方面的有效性的指标，它被描述为了所用时间与创造价值的比率。

以上是一个基本的企业成功因素以及与之匹配的绩效指标的列表示例。任何规模和行业的任何公司都必须对其所处的市场状态或理解有很好的认识，并对其如何被感知，对其员工的心理状态，对其有形资产的生命周期，对其经营所在的社区，以及对其管理人员的目标有很好的了解。

有各种各样的方法可以衡量所有的这些因素，尽管这些因素在不同的组织中可能有所不同，而且许多因素(如果不是全部的话)都会是与业务相关，而不是与技术相关的结果。CIO中的“I”提醒了我们这一点。首席信息官是最适合设计适合其组织的指标，以及生成这些指标的最实用方法的。

除非首席信息官们能够扩大他们衡量的内容和衡量方式的范围，否则他们就将无法与业务进行沟通，因而也无法提升他们在高管中的形象。