“老哥，有空么？我想找你聊下！”，X 君拍着我的肩膀对我说，我的心一沉，意识到今天他可能是第三个想要跟我提出离职的同事了，而且我大概率也无法留住他。结局如我所料，我把自己关在电话房里，大口地呼吸，试图平复自己的情绪，我不想让其他人看到作为一个 leader 在此刻是多么的沮丧。在管理岗位上的几年，离职的场景已经司空见惯，但此刻的我显得情绪崩溃，我的脑海里总是会想起当初面试他们的场景，一起奋斗的历程，一起面对困难的时刻，而此刻大家却要分道扬镳…多年的共事所积累的不单单是工作上的上下级关系，还有作为朋友间的深厚情谊。这些年我深深地意识到，当一个优秀的员工跟你提出离职的时候，你八成是留不住的。那我这一篇讲如何留人是不是在浪费笔墨呢？其实我想换一种思路来表达：对于打算离开的员工，你能做的事情不多，但是你可以在他加入公司的时候就开始做点什么，而不是在员工提出离职的时候才想到去留住他们，此刻已经为时晚矣。所以本篇文章我更多的是讲如何防止优秀的员工离开，这个才是解决问题的根本。

留人是持续性的动作

不要在员工提出离职的时候才想要挽留他，而是在你识别出优秀员工的时候，你就要千方百计的留住他们。那我们应该如何做到这一点呢？

能力意愿四象限

使用能力-意愿四象限给你的团队做一次人才盘点，这个工具如何使用你可以在网上找到很多的资料，我不再赘述，核心点在于你需要把你的注意力尽量放在“双高”的员工身上。我见过很多管理者都把精力放在“双低”的员工上，为此付出大量的时间和精力，这根本就是本末倒置，就像投资一样，你应该把钱投在绩优股上。曾经我有一个下属 Y 君，我经常看到他在加班辅导一名团队成员，而被辅导的成员据我的了解并不能很好地胜任本职工作。我多次找 Y 君谈话，告诉他如果这名员工耗费了你太多的精力，你应该早做打算，寻找更合适的人，而 Y 君一直狠不下心来，说那名员工是可以培养的。直到一次他们之间爆发了激烈的冲突，Y 君气冲冲的跑过来跟我说：“我实在受不了了，我们开除他吧！” 我相信很多人都会遇到过这样的场景，如果你把太多精力放在一个“双低”的员工身上，而忽视了你团队中优秀的人，那你注定在做一场赔本的买卖！

越是信任越是要倍加关注

你的团队中是否存在那种你可以把后背完全交给他的人？我相信一定有，这样的员工可以帮你解决难题，替你分担压力，让你可以集中精力去做其他更重要的事情，你不会担心这件事情被搞砸了，他一定会给你拿到满意的结果。如果团队有这样的人，那你一定是捡到宝了，请加倍珍惜。我的团队中之前就有这样的人，可惜的是他最终离开了，他的离开让我显得猝不及防，我们之间是如此的信任，我从来都没有想过他会离开团队。最后回想起来，我犯下了大错：把一个项目交给他之后，我再也没有关注过他。当时我并不是故意忽视他，而是我的注意力都放在其他的事情上，我相信他完全可以把这个事情搞定，不需要我操心，我也不用定期去检查进度。结果确实和我想的一样，事情搞定了，但他也提了离职。他离职的原因并不是因为我的忽视，但我觉得如果这个过程中我能多关注一下他，结局会不一样。就像夫妻之间一样，虽然结婚多年，你也需要记得她的生日、婚纪念日，要有仪式感，值得依赖的同事也是一样，也需要你带来的仪式感，需要你的重视，遇到困难的时候，需要你加油打气提供资源；在拿到结果的时候，就算不能给金钱上的奖励，一定不要吝啬赞美的词汇！

不要让员工无聊到想离开

前谷歌 CEO 埃里克·施密特在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中提到：“想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性”。我非常认同这个观点，不过相比于国外，在国内想要有“趣味性”的工作似乎太过于奢侈，我觉得“有目标，有挑战”都已经是很难能可贵了。我之前从游戏公司离职，甚至放弃了奖金也要走，原因就是每天都是在做活动薅用户羊毛，这样的事情无意义也无挑战。因为薪资原因想要离职的员工我确实遇到过，但导致优秀员工离开的一个很主要的原因就是没有目标感、工作没有挑战，员工会感觉自己遇到瓶颈，对未来充满焦虑。很多优秀的员工愿意为一份有挑战性的工作、一份有目标的工作付出额外的时间，也不愿意每天做些简单重复的事情然后按时下班。作为管理者的一个很重要的工作就是给大家指明方向，确定有挑战性的目标，在这个过程中给予指导和鼓励。

留点想象空间吧

组织是一个“想象力的共同体”，创业公司尤其如此。优秀的人才之所以加入创业公司，根本的原因就在于创业公司的想象空间更大：一方面在公司成长过程中期望分享更大的利益，一方面是不愿意在大公司做一个螺丝钉。所谓的“画饼”就是在建设想象力的空间。我一直认为：创业公司在高速发展的过程中，一切问题都不是问题，因为想象空间足够装得下各种问题，然而一旦公司陷入困境，各种问题将会层出不穷，根本原因在于想象的空间“崩塌”了。我发现一个特别有意思的现象：越是在公司发展出现困境的时候，员工越是对于待遇问题心生不满而爆发离职的念头。这往往会陷入一个死循环：公司越是遇到困境，越是无法提供更好的待遇，优秀的人才越会流失，公司状况进一步恶化…为什么员工不会在公司发展势头好的时候提出涨薪呢？有处于“延迟满足”的心理在作祟：只要公司发展好，迟早要给我涨薪的。也有面子的问题：会认为提出涨薪对公司来说会是一种要挟，大部分的人都有这样的心理，包括我自己。而公司往往因为发展势头好，并不在意某个人或某些人的流失。然而一旦公司陷入困境，后果就可想而知了。所以“发展才是硬道理”这句话对创业公司来说可谓是至理名言。作为管理者，你或许没有给员工加薪升职的权限，但也尽量去给优秀的员工争取利益，为公司留下宝贵的人才。而当高管决定是否从外部引入团队或者给员工涨薪晋升的时候，需要判断这会导致公司的一些优秀人才的想象力空间被压缩么？如果是的话，请至少保留一点吧。

抱怨的危害

当一个团队的优秀员工离开的时候，你会发现离职就像是“传染病”，它的传播速度之快让你猝不及防，而招人更像是杯水车薪，团队的窟窿一个比一个大。传染病式的离职并不罕见，根因就在于没有及时处理员工的抱怨。抱怨是对现状的不满，原因有很多，抱怨所引发的一系列“灾害”会不断地侵蚀团队的凝聚力。“我好久没有涨薪了！”，“他们完全没有把事情想清楚！”，“xx人就是在瞎折腾！” 这样的话是不是很熟悉，很多员工私下谈资就是这些内容，八卦是人的天性，你可以控制行为，但却管不住大家的嘴。我甚至还发现有些管理者也会加入抱怨的队伍中，团队分崩离析也就不足为奇了。如果你的队伍中有心生不满而决定离职的员工，你应该让他尽快离队，否则团队的其他人也会被他的负面情绪所影响。作为管理者，当你发现这样的“抱怨”在团队中崭露头角的时候，你就要把它扼杀在萌芽中，不是去打压，而是要去解决员工的抱怨。不是所有的抱怨你都可以解决，此时你需要找你的上级求助。

坏消息在明天会变得更坏

如果你经常逛脉脉、知乎这样的社区应用，你会发现公司没有什么秘密是可以隐藏的。很少有公司的高管会和员工公布公司的负面消息，除非是藏不住了，更多的是“报喜不报忧”。我相信这其中会包含一些商业和员工士气上的考虑，但在我看来，这种信息的不透明带来的影响是非常糟糕的。当一个负面消息传递过几次后，真实的样子已经被描绘的面目全非，此时真相已经变得不重要，情绪宣泄和吃瓜看热闹占据主导。我觉得公司可以适当过滤一些影响士气的信息，但如果业务遇到一些困境，我觉得把这样的信息告诉员工并不算是一件坏事，至少管理人员需要知道这些信息，他们需要发动团队中的优秀成员想办法解决问题，而不是大家被蒙在鼓里，如果大家都不知道问题在哪里，如何行动去解决呢？ 如果因为公司遇到困境会导致大量人员流失，这样的员工也无法帮助公司走的更远。优秀的员工就是用来解决问题的，如果他们的周围充斥了各种小道消息和悲观的揣测，反而会引发他们离开的念头。作为管理者，你应该主动去获取信息，而不是被动等待，就算你无法获取信息，你也要让大家聚焦在具体的事情上，稳定军心，而不是加入吐槽的队列。 好消息在明天依然是好消息，而坏消息在明天会变得更坏，选择性的说点什么吧，什么都不说会更糟糕。

少数人达成的“共识”

什么是“共识”？是每个人都同意的决策才叫共识么？我认为并不是，做到人人同意的共识既不是最优的决策，也是代价高昂的。前谷歌 CEO 埃里克·施密特对于“共识”的描述我觉得是非常贴切的：

“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。

而现实的情况则是：少数几个管理层的人员在房间里进行一番“密谋”，第二天兴奋的告诉大家我们即将干一件大事，需要大家接下来全力以赴。这样的情况相信你并不陌生，结果就是项目进度不如预期，还导致一部分核心员工流失。根本原因在于——唯有参与，才有认同。为什么你布置的任务大家没有按时完成？为什么你觉得非常简单的一个事情下属都完成不好？一定不是能力问题，意愿问题才是症结所在，意愿的问题一定得让对方参与进来才能更好的解决。你不必一定要采纳他的建议，但你得让大家发表意见。我觉得管理者的一个很重要的工作就是重复地和大家说重要的目标，你得给大家“洗脑”，直到他自主地去做这件事情，你要让他从不信变为相信，而不是以为他相信了，不要让大家被动地接受少数几个人达成的“共识”。如果上级交给你一个你都不相信的任务，要么让他说服你相信，要么你尽快的去证明这件事情行不通，让他也不再相信。

加薪可以解决问题么？

可以，真的可以，只要是正常点的公司，没有几个人是因为委屈到不行而离开，大部分离职都是和钱相关。管理的事情难就难在于：让马儿跑，又不给马儿吃草，你总是只能用有限的资源应对无尽的需求。加薪可以解决问题，但公司的资金也有限，怎么分配才是问题的关键。加薪有两个关键点：一是不要奖励坏榜样。如果你同时奖励坏榜样和好榜样，结果是会让好榜样更委屈，你损失的不仅仅是双倍的钱，还逼走了一个好员工，留下了一个害群之马。二是不要搞平均。如果一个优秀的程序员比普通程序员月薪高了2000块，不是公司和那个优秀程序员赚到了，是那个普通程序员赚到了，你可以不信10X程序员，1x和0.5x的程序员还是挺常见的。最好给你的核心员工超过市场价的待遇，如果你觉得亏，想象一下：如果一个开发团队需要10个人，你完全可以只用9个人，把剩下那个人的薪水分给核心员工，而不是去纠结要不要给核心员工多加500块钱。要找到那个杠杆点，而不是去计算人数*工时。让你赚钱的股票就是那么少数几只，大部分都是亏钱的，不是买更多种类的股票，而是重仓几只绩优股。

结语

如果一个优秀员工跟你提了离职，你八成留不下来，两成靠感情，而感情的建立是需要你在过程中付出！请记住核心的一点：不要在员工和你提出离职的时候你再去挽留他，你要时刻担心你的核心员工有离职的风险，马上做点什么吧！如果你不知道如何识别核心员工，你可以大胆假设：如果你必须裁掉80%的员工，哪些人属于剩下的20%，这就是答案！